Sociale veiligheid verbeteren? 10 tips voor de ondernemingsraad
Mariette Hamer schreef een interessant stuk over veilige, open en inclusieve organisatieculturen. Daarbij belichtte ze een onderbelicht aspect, namelijk de noodzaak van heldere en duidelijke structuren, sturing en afspraken veilige, open en inclusieve culturen.
Let op, deze Mariette Hamer is niet de regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld en voormalig SER-voorzitter. Dat is Mariëtte Hamer. Toch zit het blijkbaar in de naam. Want zij richten zich beiden op het tegengaan van (seksueel) grensoverschrijdend gedrag.
‘Harde’ factoren versterken om zachte factoren mogelijk te maken
Mariette beschrijft een groot misverstand bij het bouwen aan een open, veilige en inclusieve cultuur. Namelijk dat het interventies vereist in gedrag en leiderschap. Zij haalt uit de data van een cultuuronderzoek bij organisaties dat de ‘harde’ kant ook belangrijk is. Ze benoemt het nog sterker: zonder veranderingen aan de harde kant is de gewenste gedrags- en leiderschap verandering vaak een illusie.
Voorbeeld van harde factoren
Mariette somt enkele voorbeelden op van deze ‘harde’ factoren:
- duidelijkheid geven in door duidelijke strategische koers en bestaansrecht
- hebben en houden van werkafspraken
- duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden
- topstructuur en overlegorganen passend bij de organisatie
- helder sturingsmechanisme
- werkend HR beleid en processen
- helderheid in besluitvorming.
7 S-en model
Al in 1982 introduceerden McKinsey, Peters en Waterman het ‘zeven S-en-model’. Dat zegt dat je aan zowel harde als zachte factoren aandacht moet geven. En wel in samenhang. Niet alleen maar de focus op een van beide.
Duidelijkheid in de praktijk
Naar aanleiding van Mariettes stuk trok ik een vergelijking met de piramide van Maslow of het teamdoelmatigheidsmodel. Kort gezegd: het is belangrijk om eerst duidelijkheid te bieden (structuur, concrete afspraken), dan afspreken wie wat doet, en daarna zo nodig elkaar daarop aanspreken en op gedrag en houding. Want zonder kaders wordt het zweverig en vaag. De ervaring leert dat communicatie juist dan en daarom als onveilig wordt ervaren. Mariette onderschrijft dit.
10 tips voor de praktijk van de OR
- Begin bij jezelf en bepaal je eigen ambitie, doelen en ambitie: waar ga je voor?
- Definieer vervolgens taken: wie doet wat? Wees concreet in wat je van elkaar verwacht en maak duidelijke afspraken over de taakverdeling.
- Zorg voor afstemming tussen Dagelijks Bestuur, commissies en individuele OR-leden
- Maak afspraken en spelregels over de onderlinge communicatie
- Zorg voor een open communicatie binnen de OR.
- Evalueer regelmatig hoe het gaat. Zowel of de OR op koers is qua doelen als qua taken en andere verwachtingen.
- Zijn er problemen in de samenwerking? Check eerst of er voldoende duidelijkheid en overeenstemming over de doelen bestaat, en of de taakverdeling en werkprocedures nog passend zijn. Want pas bij een heldere structuur kun je effectief energie en aandacht besteden aan de werksfeer, de meningsverschillen en het teamgevoel. Anders wordt het onduidelijk en misschien juist onveilig voor sommige.
- Het is daarom goed om bij problemen in de samenwerking het ’teamdoelmatigheidsmodel’ van onder naar boven te checken: is het direct bovengelegen thema goed geborgd? Zo niet: besteed daar eerst aandacht aan.
- Maak een start tijdens een training. ‘Op de hei’ en met begeleiding kom je gemakkelijker tot afspraken.
- Heb je als OR dit alles goed voor elkaar? Dan kun je het ook goed bespreekbaar maken in het overleg met de bestuurder!
In een volgend artikel ga ik in op maatregelen en trainingen ter preventie van en het omgaan met grensoverschrijdend gedrag.
