OR en voortschrijdende veranderingen
In een vorig artikel schreef ik over reorganisaties en wat daarna komt, en over reorganisaties op hoofdlijnen. Hier lees je meer over een ander fenomeen: voortschrijdende veranderingen. Sommige bestuurders noemen het organisch veranderen. Wat is dat eigenlijk? En hoe kun je hier als OR goed op inspelen?
Wat is organisch veranderen eigenlijk?
Mensen veranderen voortdurend. Organisaties ook. Dat is nu eenmaal een gegeven. En lang niet alles gaat gepland, of van tevoren helemaal uitgedacht. Dat wordt voor een ondernemingsraad een probleem, wanneer de bestuurder of de OR zelf strikt met de wet omgaan. De Wet op de ondernemingsraden (WOR) gaat namelijk uit van vooraf gedetailleerd uitgedachte plannen die aan de OR moeten worden voorgelegd. Dit in de vorm van formele voorgenomen besluiten, voor advies of instemming.
De realiteit is dat veel ontwikkelingen onverwacht kunnen zijn. In een korte tijd kan er veel veranderen. Dit vraagt van organisaties en hun bestuurders om een bepaalde mate van wendbaarheid, om in te kunnen spelen op ontwikkelingen. Klassiek veranderen ging uit van voorspelbaarheid en planmatige aanpak; tegenwoordig is er veel meer sprake van voortschrijdende veranderingen en een meer organische aanpak. Zogeheten blauwdrukken passen wel goed bij de vereisten van de WOR, maar niet in de tegenwoordige praktijk.
Wel duidelijke richting
Het is niet zo dat organisatieveranderingen toevallig gebeuren. Ook al is het een continu proces, als het goed is moet er een duidelijke richting en doelstelling zijn. Zonder inspelen op in- en externe veranderingen zou het een chaos worden. De leiding van de organisatie moet richting geven. En dat is weer een duidelijk aanknopingspunt voor de OR: in gesprek over die richting en ontwikkelingen binnen de organisatie. Dat hoeft niet per se aan het format van de WOR gekoppeld te zijn: dat kan ook zonder gedetailleerd uitgedachte plannen en formele adviesaanvragen of instemmingsverzoeken.
Wil de bestuurder wel met de OR in gesprek?
Wil je als OR met de bestuurder in gesprek over richting en ontwikkelingen binnen de organisatie? Bottom line is of de bestuurder dat wel wil. Gebruikt de bestuurder het organisch veranderen als reden om niet over de veranderingen met de OR te hoeven spreken? Dan vergt dat een heel andere aanpak dan wanneer er gewoon ‘zaken’ gedaan kunnen worden.
Twee verschillende manieren van aanpak
Een OR heeft grofweg twee keuzes in het omgaan met een bestuurder die afstand houdt:
- Aan de ene kant een formele aanpak: duidelijk maken en onderbouwen waarom een ontwikkeling toch advies- of instemmingsplichtig is (bemiddelings- en beroepsprocedures laat ik in dit artikel buiten beschouwing);
- Aan de andere kant de inhoudelijke aanpak: hoe dan ook in gesprek over de ontwikkelingen en als OR aangeven wat je belangrijk vindt. Maak er eventueel een ongevraagd advies of initiatiefvoorstel van. Via communicatie met zowel management als achterban probeert de OR aandacht voor zijn zaak te krijgen.
| Framing en reframing van organisch veranderen Wat te doen als de bestuurder ‘organisch veranderen’ als reden gebruikt om niet (formeel) met de OR zaken te willen doen over organisatieveranderingen? Zie deze reframing tips! | |
| Bestuurder | OR |
| Het is slechts voortschrijdend inzicht, daarom hoeft dit niet aan de OR te worden voorgelegd. | Laten we sowieso over de ontwikkelingen spreken; de OR zal aangeven wat hij belangrijk vindt. |
| Deze ontwikkelingen zijn geen reorganisatie: het gaat om organisch veranderen. | Organisch veranderen of niet: uiteindelijk gaat het om ingrijpende organisatieontwikkelingen. |
| De OR remt het besluitvormingsproces! | De OR neemt zorgvuldig de tijd om de bestuurder te voorzien van nuttige suggesties om het besluitvormingsproces te laten slagen. |
| De veranderingen krijgen zijn beslag in de projectteams. Daar heb ik geen invloed op. | Wij gaan ervan uit dat de bestuurder regie voert, en daarom geven wij de volgende punten mee: … |
| Ik heb liever een OR als strategische business partner: liever over ontwikkelingen sparren dan beoordelen en controleren van voorgenomen besluiten. | Wij willen zeker strategisch (mee)denken en participeren. Wij proberen proactief te zijn, maar hebben wel informatie van de bestuurder nodig om te weten welke richting de organisatie op gaat. |
| De veranderingen zijn zo organisch, die kan ik niet als voorgenomen besluit ter advies voorleggen. | Laten we beginnen met een adviesaanvraag over de richting van de veranderingen. Dan maken we afspraken over uitgangspunten en voorwaarden. |
Onvoorspelbare besluitvormingstrajecten
Besluitvorming en advies- en instemmingsprocedures zijn dus niet altijd van tevoren helder. Continu aanpassen en verbeteren is meer aan de orde. Hierdoor is het concrete eindresultaat onvoorspelbaar. Dat maakt het voor de OR uitdagend. Om als OR toch grip en invloed te houden, is het belangrijk om proactief te zijn.
Proactief zijn is een wérkwoord
Als de organisatie binnen een complexe, dynamische omgeving opereert en continu verandert, dan moet je als OR goed op de hoogte zijn over de ontwikkelingen binnen de organisatie. En liefst ook daarbuiten. Zodat je die ontwikkelingen kunt zien en begrijpen. Juist ook met oog voor de wat langere termijn.
Hoe kun je dit doen? Het begint met eigen initiatief. Niet wachten totdat ontwikkelingen kant-en-klaar aan de OR worden voorgelegd. Proactief zijn dus. Proactief zijn is een werkwoord: dat betekent zelf aan de slag gaan. Bijvoorbeeld door:
- Begin met de strategisch beleidsplannen te analyseren. Denk door en filter de (te verwachten) ontwikkelingen eruit.
- Vraag jaarplannen op van het management. Zowel van bedrijfsonderdelen/businessunits als van HR/P&O. Juist ook jaarplannen van HR/P&O kunnen heel goed beeld geven van ontwikkelingen en wat aanstaande is.
- Gebruik het artikel 24 overleg. Dit is uitermate geschikt om te spreken over te verwachten ontwikkelingen. Vergeet niet over de rol van de OR bij die ontwikkelingen te spreken. Dat schiet er nogal eens bij in tijdens het artikel 24 overleg!
- Gebruik de achterban als informatiebron voor ontwikkelingen. Zeker bij projectmatig werkende teams zijn er diverse ontwikkelingen die zo autonoom zijn of lijken. De OR taakt er dan niet van op de hoogte of wordt erbij betrokken.
Invloed op besluitvorming en (in)richting van de organisatie
Uiteindelijk draait het er om dat de OR in gesprek gaat met de bestuurder over de (in)richting van de organisatie. Ook zonder advies- en instemmingsprocedures kan de OR invloed uitoefenen. Dan denkt de OR mee over vorm en inhoud van die (in)richting, met oog voor effecten op de werkzaamheden van mensen op de werkvloer. De conclusie is dus: maak als OR bespreekbaar wat je belangrijk vindt. Ook zonder formele advies- of instemmingsprocedures!
Wil je meer weten of advies? Weet ons hier te vinden!
