De reorganisatie en wat daarna komt …
Wat ook maar de aanleiding is: voor een ondernemingsraad betekent een reorganisatie altijd veel werk aan winkel!
Reorganisatieplannen op hoofdlijnen zijn de laatste jaren gebruikelijk geworden. Vooral omdat de directie het geheel nog niet kan overzien.
Soms vanuit een ander oogpunt: de nadere uitwerking dient vanuit de werkvloer te gebeuren. Wat wel vaak als eerste duidelijk is de topstructuur: hoeveel zetels telt de directie / raad van bestuur en wie gaan die zetels bekleden?
Reorganisatie op hoofdlijnen: claim het volledige adviesrecht
Bij een reorganisatie op hoofdlijnen komen veel adviesplichtige zaken na de invoeringsdatum terug, zoals het organisatieplaatje. Als OR moet je op tijd het volledige adviesrecht in uit te werken zaken in het reorganisatietraject claimen. Let op: laat die zaken niet als ‘uitvoeringsbesluit’ duiden, want daar geldt formeel volgens de WOR geen adviesrecht bij. Maak duidelijk dat bij niet verwachte zaken gewoon het volledige adviesrecht geldt. Anders geef je feitelijk een blanco cheque voor de uitwerking.
Stuur-/projectgroep OR
Veel directies vormen bij de voorbereiding van de fusie een gezamenlijke stuurgroep, dikwijls ondersteund door externe adviseurs. Het verdient aanbeveling om ook als betrokken ondernemingsraad een stuurgroep of projectgroep in te stellen. Deze zorgt voor onderlinge afstemming en informatie-uitwisseling. Het is wel nodig dat deze OR-stuurgroep of projectgroep duidelijk maakt naar de directie dat het wettelijk adviesrecht bij de ondernemingsraad blijft.
Daarnaast is het van belang dat de ondernemingsraad of OR-stuurgroep/projectgroep zelf een eigen vorm van externe ondersteuning kiest. Een medezeggenschapsadviseur die ervaring heeft met reorganisaties, stelt de OR in staat de regie te blijven voeren tijdens het traject, om zo eigen doelen te verwezenlijken. De rol van de adviseur bestaat uit bieden van ondersteuning, het geven van inhoudelijk advies en het waken voor ondergesneeuwd raken het beschermen van de ondernemingsraadsleden tegen overbelasting.
Medezeggenschap
Tijdens de voorbereiding van het reorganisatietraject verliest de directie de gevolgen voor de medezeggenschapsstructuur wel eens uit het oog. Want sommige reorganisaties hebben daar effect op. Juist het adviestraject is het juiste moment om hierover te beginnen. De directie wacht immers op het advies van de ondernemingsraad. Dus is er ruimte om ook te luisteren naar wensen van de ondernemingsraad. Indien van toepassing is het aan te bevelen een medezeggenschapsconvenant af te sluiten over de nieuwe medezeggenschapsstructuur en de daarbij behorende faciliteiten.
Weerstanden tegen de reorganisatie
Medewerkers kiezen vaak niet voor een reorganisatie. Bijvoorbeeld: wat betekent het voor eigen werkzekerheid en functie-inhoud? Het is van belang dat medewerkers goed geïnformeerd worden. Daartoe wordt vaak een speciaal reorganisatie-bulletin, dat regelmatig verschijnt, in het leven geroepen. Meestal met een aparte rubriek van de OR. Een goed achterbanbeleid vanuit de OR is van essentieel belang om voeling en draagvlak te blijven houden. Ook al heeft de OR het druk tijdens het adviestraject. Even zo goed na de feitelijke invoeringsdatum moet een goed communicatiebeleid gevoerd worden: dan pas worden de veranderingen langzaam maar zeker werkelijkheid.
En wat daarna komt…
Zeker na een reorganisatie op hoofdlijnen is er nog een aantal andere zaken waar de OR zich mee bezig moet houden.
- Ten eerste komt er een reeks van adviesplichtige zaken op de OR af, zoals wijzigingen in de organisatiestructuur, vastleggen van bevoegdheden via functieprofielen of verandering in werkwijzen.
- Ten tweede worden allerlei vormen van beleid aangepast. Denk maar aan opleidingsbeleid, werkoverleg, en andere al dan niet instemmingsplichtige kwesties.
- Ten derde blijkt dat de OR ook alert moet blijven op de lopende zaken. Ervaring leert dat veel leidinggevenden zo overbelast raken door de veranderingen, dat lopende zaken als werkoverleg en functioneringsgesprekken verwaarloosd worden. De ondernemingsraad is dan vaak het aangewezen orgaan om dit te signaleren en bespreekbaar te maken.
Conclusie
Een reorganisatie brengt veel teweeg in een organisatie. Het is spitsuur voor de medezeggenschap, maar door een proactieve rol te vervullen kan de nieuwe organisatie er voor de toekomst sterker uit naar voren komen.
| Tips: 1. Bezie het reorganisatietraject in de 3 stappen: richten, inrichten en verrichten (organisatieontwerp, organisatie-invulling en uitvoering van de plannen). Elk van de drie vergt OR-betrokkenheid. Zie ook de 3 punten hierboven (en wat daarna komt…) 2. Maak afspraken met de bestuurder over gefaseerd adviseren: na het advies op het ontwerp op hoofdlijnen zullen diverse vervolg-adviesaanvragen moeten volgen. 3. Wees je bewust dat elke OR blinde vlekken heeft. Schakel zo nodig deskundige hulp in. 4. Een fusieproces moet ook een fusiebegroting hebben. Daarbij moet ook rekening gehouden worden met extra kosten voor de medezeggenschap: extra uren, scholing, externe begeleiding. |
ZPM – nummer 1 adviseur voor ondernemingsraden
Wij adviseren menig OR bij reorganisatietrajecten. Dat wordt gewaardeerd! Gebruikers van OR-net hebben ZPM in 2021 en 2022 beoordeeld als nummer 1 adviesbureau voor ondernemingsraden (in 2023 is dit onderzoek niet gedaan). Niet alleen voor trainingen, maar ook voor advies en begeleiding! Lees meer…
Je kunt ons bereiken via tel. 033 434 58 00 | info@zpm.nl | https://zpm.nl/contact/
